Waarom digitale trans­for­ma­tie in cultuur niet faalt door technologie - in gesprek met Ash Mann

Op 17 november spreekt Ash Mann op Connect & co in Gent tijdens de Digicurious namiddag voor cultuurorganisaties. In zijn keynote vertrekt hij vanuit zijn twee onderzoekslijnen die nauw met elkaar verbonden zijn: waarom digitale projecten in de cultuursector vaak mislukken, en waarom zoveel digitaal werk binnen organisaties verborgen blijft. Wie niet kan wachten, ontdekt in dit interview met Ash alvast een tipje van de sluier en de belangrijkste inzichten uit zijn twee voornaamste rapporten. Volgens Ash lopen projecten zelden vast op technologie alleen: ze falen vooral wanneer het werk erachter onzichtbaar blijft, slecht begrepen wordt en te weinig ruimte krijgt.

Falen is pas problematisch als niemand ervan leert

Mann onderzoekt al twintig jaar op het snijvlak van digitale praktijk en cultuur. Hij werkte als technoloog, webdesigner, consultant en onderzoeker, en zag digitale projecten van verschillende kanten. Ash zag hoe de mogelijkheden van digitale technologie in de cultuursector alsmaar groeien, maar nog opvallender: hoe de sector daar niet altijd het maximale uithaalt. Veel projecten halen niet het enthousiasme of de impact die bij de start werd verwacht. Soms worden ze duurder, moeizamer of minder succesvol dan gehoopt. Vaak verdwijnt de mislukking daarna stilletjes uit beeld.

Wat Mann opviel, is dat niemand deze vraag ooit grondig had onderzocht: gaat het om gemeenschappelijke oorzaken, of is elk mislukt project gewoon een uniek geval? Het antwoord bleek verrassend eenduidig: “de redenen voor falen kwamen opvallend vaak terug”. Volgens Mann is dat net het probleem: de cultuursector praat nauwelijks over falen. Nochtans is die openheid net cruciaal in  een sector waar middelen, tijd en geld schaars zijn, en waar iedereen hetzelfde probeert te bereiken. Niet om schuldigen aan te wijzen, maar om patronen te herkennen. Want als veel organisaties op dezelfde manier falen, kan de sector daar alleen van leren wanneer die ervaringen gedeeld worden.

Waarom blijven we dan toch in dezelfde val trappen? “Dat is de vraag van 10 miljoen euro”, lacht Ash. Een belangrijke oorzaak van terugkerende problemen is dat digitaal werk structureel onderschat wordt. Veel organisaties zien digitale projecten als iets met een begin en een einddatum: een website lanceren, een platform bouwen, een tool invoeren. Maar na de lancering begint pas het onderhoud: systemen moeten worden beheerd, data opgevolgd, leveranciers aangestuurd, collega’s ondersteund en keuzes voortdurend bijgestuurd.

Volgens Mann zit daar een fundamentele kloof. Digitale rollen zijn vaak slecht omschreven, functieprofielen lopen achter op de praktijk en één persoon wordt soms verantwoordelijk voor marketing, ticketing, data, sociale media, systemen, strategie en innovatie tegelijk. Daardoor wordt digitaal werk iets wat overal nodig is, maar nergens volledig erkend wordt.

In zijn vervolgonderzoek, dat nog maar net gepubliceerd werd, (The hidden cost: understanding the invisible labour of digital work) identificeerde Mann zes voorwaarden die bepalen hoe digitaal werk in de cultuursector verloopt, en die tegelijk een groot deel van het falen uit het vorige onderzoek verklaren (Beyond the promise: why digital projects fail and what we can do about it):

1. Begrippenkloof: digitaal werk wordt slecht begrepen in cultuurorganisaties - wat het inhoudt, wat het vraagt en wat het effectief kost om dit te onderhouden. 70% van de respondenten noemt dit de belangrijkste reden waarom digitaal werk onzichtbaar blijft.
2. Slecht gedefinieerde digitale rollen: een functieomschrijving die het volledige werk amper dekt of achterhaald is. De mensen die de functie moeten vervullen weten niet wat er allemaal bij hoort, laat staan de andere medewerkers.
3. Project vs. operationele kloof: organisaties en subsidiehouders denken in projecten met een begin en einde, terwijl een website of platform ook ná de lancering onderhoud vraagt. 
4. Constante dynamiek van het vakgebied: digitalisatie is een relatief jong vakgebied waar altijd iets nieuws valt te leren. Het blijft tegelijkertijd ook continu evolueren.
5. Beperkte kennisdeling: de kennis binnen de organisatie wordt vaak niet gedocumenteerd, of ergens eenmaal opgeschreven en dan niet meer bijgewerkt. Wat zes jaar geleden “perfect werkte” is nu allang achterhaald.
6. Gebrek aan loopbaanperspectief: weinig doorgroeimogelijkheden voor digitale profielen. Zelden is er ook een digitale specialist in het managementteam, waardoor digitaal vaak "erbij" gegeven wordt aan iemand van IT of marketing. Dit versterkt de begrippenkloof alleen maar.

Tot slot noemt Mann nog een zevende, meer sluimerende factor: hoe organisaties denken over en reageren op kosten. In een sector waar financiering doorgaans niet groeit, worden gesprekken die geld zouden kunnen kosten, liever vermeden. 

De belangrijkste digitale keuze is soms: wat doen we niet?

Voor kleine organisaties, zoals veel spelers in de Vlaamse cultuursector, is die realiteit extra scherp. Wanneer één of twee mensen veel digitale taken dragen, wordt prioriteren cruciaal. Mann legt de verantwoordelijkheid daarvoor nadrukkelijk bij het bestuur of leidinggevende van de organisatie die over strategische keuzes gaat. Als er nieuw werk bijkomt, moet ook de vraag gesteld worden wat er kan stoppen, vertragen of eenvoudiger worden.

“Mensen kunnen niet eindeloos meer doen,” is de kern van zijn analyse. Capaciteit is geen technisch probleem, maar een strategische keuze. Organisaties die alles tegelijk willen doen, riskeren overal middelmatige resultaten. 

Een van de meest onderschatte momenten in een digitaal project ligt volgens Mann helemaal aan het begin. Projecten mislukken vaak omdat niemand precies genoeg heeft uitgesproken wat het project moet doen, voor wie het bedoeld is en welke compromissen aanvaardbaar zijn. Begrippen als “gebruiksvriendelijk”, “publiek” of “naadloos” lijken duidelijk, maar betekenen voor verschillende teamleden vaak iets anders.

Daarom pleit Mann voor vroegere en eerlijkere gesprekken. Niet pas wanneer een website of tool bijna klaar is, maar voor de start van het project. Wat weten we nog niet? Waar kan het mislopen? Welke keuzes moeten we maken als tijd of budget onder druk komen te staan? Is er duidelijkheid dat compromissen onvermijdelijk zijn? Wie die onzekerheid van bij het begin erkent, vergroot de kans dat een project onderweg realistisch kan bijgestuurd worden. Ash stelt het zelf duidelijk: “Ik heb nog nooit een project meegemaakt waarbij het resultaat bij de lancering identiek was aan wat iedereen zich op dag één had voorgesteld”. Net zoals bij een theatervoorstelling of een tentoonstelling is een project iets dat evolueert.

Een concrete eerste stap is digitaal werk zichtbaarder maken. Dat kan via een digitale stuurgroep waarin verschillende teams samenkomen, via regelmatige updates aan directie of bestuur, of via eenvoudige dashboards die tonen welke inspanningen achter digitale resultaten schuilgaan. Het doel is niet dat iedereen technische details begrijpt, maar wel dat collega’s zien dat digitale werking geen losse taak is van één persoon, maar een gedeelde voorwaarde voor de missie van de organisatie.

Belangrijk is dat zulke initiatieven aansluiten bij de bestaande cultuur van de organisatie. Ook hier kijkt Ash in de richting van het bestuur: verwacht niet van je mensen dat ze alles tegelijk moeten doen. Als de digitale laag van een organisatie essentieel is, dan moet je als bestuur kijken wat realistisch is. Uit zijn onderzoek kwam ook duidelijk naar voren dat er een prioriteringsprobleem is: slechts 23% van de respondenten heeft het gevoel ‘neen’ te kunnen zeggen tegen extra werk.

Ondanks de opvallende resultaten ziet Mann ook reden tot hoop. De problemen die hij beschrijft zijn niet onveranderlijk. Ze zijn ontstaan door gewoontes, keuzes, aannames en manieren van samenwerken. Dat betekent dat ze ook anders kunnen worden ingericht. Niet elke oplossing vraagt extra technologie of grote budgetten.

Met zijn jarenlange ervaring heeft Ash handige inzichten en concrete tips over wat cultuurorganisaties vandaag kunnen doen. Wat die inzichten en tips zijn krijg je te horen tijdens de keynote van Ash Mann op 17 november tijdens Connect & co! Wel kunnen we concluderen als belangrijkste les: digitale transformatie is geen losstaand technisch project, maar een manier van organiseren.

Wat wil je dat mensen na je keynote op Connect & co 2026 onthouden?

Voor leidinggevenden hoopt Mann vooral dat ze beseffen welke rol ze zelf kunnen spelen om digitaal werk succesvoller te maken. Voor digitale professionals hoopt Mann vooral op herkenning: het gevoel gezien te worden, en te beseffen dat ze er niet alleen voor staan. "Veel mensen denken dat hun werk onzichtbaar blijft omdat ze niet goed genoeg zijn, met veel interne zelfkritiek tot gevolg. Maar het is een sectorbreed probleem. Het ligt niet aan jou."

Elke maand zetten we bij Hub-C een boek of artikel in de kijker over digitalisering en innovatie in de cultuursector. Is er een boek of artikel dat jij kunt tippen voor onze lezers?

Ash denkt hierbij meteen aan twee boeken, die allebei naadloos aansluiten bij wat we hierboven al bespraken. Het eerste is "How Big Things Get Done" van Bent Flyvbjerg en Dan Gardner. Het boek onderzocht megaprojecten zoals bruggen en luchthavens, en trekt daaruit een les die perfect aansluit bij Manns pleidooi voor duidelijkheid vooraf: de projecten met de grootste slaagkans waren net die waarbij het team op voorhand de tijd nam om alle mogelijke manieren in kaart te brengen waarop het project fout kon lopen, in plaats van star vast te houden aan één enkel plan.

Het tweede boek is "Right Kind of Wrong: The Science of Failing Well" van Amy Edmondson, dat rechtstreeks aansluit bij hoe Mann eerder al over falen sprak. Het boek toont aan dat de meest succesvolle teams net diegene zijn met de hoogste psychologische veiligheid. "Het is goed om te beseffen dat je falen niet altijd hoeft te vermijden. Je moet het net durven herkennen, en daar iets mee doen."